MAKALELER
Türkiye'de İşletmeler İçin Yeşil Dönüşüm Kılavuzu: İklim Değişikliği
İklim değişikliği, artık gelecekteki bir senaryo veya uzak bir tehdit değil, Türkiye için de iş dünyasının bugünkü operasyonel gerçekliğini ve yarınki rekabet gücünü doğrudan şekillendiren temel bir gerçektir. Bu yeni çağda “Yeşil Dönüşüm”, yalnızca çevresel bir sorumluluk olmanın çok ötesine geçerek, pazar payını, yatırımcı güvenini ve uzun vadeli hissedar değerini korumak için stratejik bir zorunluluk haline gelmiştir. Şirketlerin adaptasyon yeteneği her zaman kritik olmuştur; ancak bugün, bu yeteneğin en önemli sınavı iklim değişikliği karşısında verilmektedir.
Veriler, harekete geçmenin aciliyetini net bir şekilde ortaya koymaktadır. 2023 yılı, küresel sıcaklıkların sanayi öncesi seviyelerin 1.45°C üzerine çıkarak kayıtlardaki en sıcak yıl olmasıyla bir dönüm noktası olmuştur. Aynı zamanda, 224 büyük şirketin iklim değişikliğinin fiziksel risklerinden kaynaklanan potansiyel finansal etkisi 116 milyar ABD Doları gibi devasa bir boyuta ulaşmıştır. Bu rakamlar, proaktif bir yaklaşımın ne denli kritik olduğunu göstermektedir. Eylemsizlik, artık bilançolarda ertelenmiş bir maliyet değil, bugünün rekabet gücünü eriten bir strateji hatasıdır.
Bu kılavuzun amacı, Türkiye’de şirket liderlerine iklim değişikliğinin getirdiği riskleri proaktif bir şekilde yönetmeleri, kurumsal dayanıklılıklarını artırmaları ve bu dönüşüm sürecinde ortaya çıkan yeni fırsatları yakalamaları için somut bir yol haritası sunmaktır. Bu yolculuk, reaktif bir risk yönetiminden proaktif bir değer yaratma stratejisine geçişi temsil etmektedir.
Kılavuzumuz, bu dönüşümü yönlendirecek üç temel direk üzerine inşa edilmiştir:
- Bütünsel ve Koordineli Strateji: İklim uyumu, tüm temel iş fonksiyonlarında yakından koordine edilmiş bir dönüşüm gerektirir. Sadece sürdürülebilirlik departmanının değil, tüm C-seviyesi yönetimin sahiplenmesi gereken bir konudur.
- Hemen Harekete Geçme Zamanı: Modellerdeki belirsizliklerin veya araçlardaki sınırlılıkların eylemsizliğe mazeret olmasına izin verilemez. Risklerden kaçınmak, iş gücünü ve yerel toplulukları korumak ve yeni iş fırsatlarını değerlendirmek için harekete geçme zamanı şimdidir.
- Yerel İş Birliklerinin Önemi: İklim risklerinin etkileri yerel düzeyde hissedilir. Bu nedenle, uyum eylemleri, değer zincirinin içinde ve ötesinde kolektif bir dayanıklılık inşa etmek için ulusal ve yerel paydaşlarla koordine edilmelidir.
Bu girişin ardından, iklim risklerinin neden her işletmenin ana gündem maddesi olması gerektiğini somut veriler ve iş dünyasından örneklerle derinlemesine inceleyeceğiz.
1. Stratejik Zorunluluk: İklim Riski Neden İş Gündeminizin Merkezinde Olmalı?
İklim risklerini yönetmek, artık bir kurumsal sosyal sorumluluk projesi veya bir “tercih” değil, iş sürekliliği, finansal sağlık ve uzun vadeli sürdürülebilirlik için temel bir gerekliliktir. Artan sıklık ve şiddetteki aşırı hava olayları, küresel tedarik zincirlerinden yerel operasyonlara kadar her ölçekte işletmeleri derinden etkilemektedir. Bu bölüm, iklim değişikliğinin somut iş etkilerini ve harekete geçmenin ardındaki stratejik rasyoneli ortaya koymaktadır.
Süregelen iklim değişikliği, dünya genelinde fiziksel risk olaylarının sıklığını ve büyüklüğünü artırmıştır. 2022’de Çin’de yaşanan rekor sıcak hava dalgası geniş çaplı elektrik kesintilerine ve tedarik zinciri aksaklıklarına yol açarken, 2023’te Kanada’daki orman yangınları tarihin en yıkıcılarından biri oldu. Aynı şekilde, Pakistan’daki benzeri görülmemiş seller nüfusun üçte birini etkilerken, 2021’de Avrupa’daki soğuk hava dalgası “21. yüzyılın başındaki muhtemelen en büyük tarımsal felaket” olarak nitelendirildi. Bu küresel olaylar, Türkiye’deki işletmelerin de benzer senaryolara ne kadar hazırlıklı olması gerektiğini gösteren önemli bir uyarıdır.
Fiziksel risklerin işletmeler üzerindeki doğrudan ve dolaylı etkileri giderek daha belirgin hale gelmektedir:
- Değer ve Tedarik Zincirlerinde Kırılmalar: Aşırı hava olayları, operasyonları durma noktasına getirebilir. Örneğin, 2023’te Slovenya’daki seller, Volkswagen’in tedarik zincirini bozarak Portekiz’deki bir fabrikasında üretimin iki ay süreyle askıya alınmasına neden olmuştur.
- Kritik Girdilerin Maliyet Artışı: İklim faktörleri, hammadde talebini ve arzını etkileyerek fiyatları önemli ölçüde değiştirebilir. 2021’de Teksas’taki şiddetli fırtınalar, Toyota ve Honda için kilit plastik bileşenlerde kıtlığa yol açmış ve üretimi haftalarca durdurmuştur.
- Varlık ve Altyapı Hasarları: Tesisler, ekipmanlar ve lojistik altyapısı ciddi hasar görebilir. 2021’de Almanya’daki sel felaketi, fabrikalara yaklaşık 30 milyar dolarlık zarar vermiş, bu durum BASF gibi şirketleri portföylerini ve tahmin sistemlerini uyarlamaya itmiştir.
- Kamu Hizmetlerinin Erişilebilirliğinde Azalma: Su ve enerji gibi temel kaynaklardaki kıtlıklar, üretim süreçlerini doğrudan engelleyebilir. 2022’de Sichuan’daki kuraklık, hidroelektrik santrallerini durdurarak Intel ve Apple tedarikçisi Foxconn için bir haftalık üretim kesintilerine yol açmıştır.
- İş Gücü Üzerindeki Etkiler: Çalışanların yerinden olması veya iklim kaynaklı sağlık sorunları, iş gücü verimliliğini düşürebilir. 2017’de Peru’daki seller, Newmont’un Yanacocha operasyonlarındaki çalışanları da dahil olmak üzere 450.000’den fazla kişiyi etkilemiştir. 2030 yılına kadar, iş yerindeki sıcaklık stresi nedeniyle her yıl toplam çalışma saatlerinin %2’sinin kaybedileceği ve bunun yıllık 4 trilyon dolardan fazla bir maliyeti olacağı öngörülmektedir.
Bu risklere rağmen, özel sektörün iklim adaptasyonuna yönelik yatırımları endişe verici derecede düşüktür. 2021/2022 döneminde küresel iklim finansmanının sadece %0.12’si (1.5 milyar ABD Doları) özel sektör tarafından adaptasyon için sağlanmıştır. Oysa adaptasyona yatırılan her bir doların, önlenen kayıplar ve yaratılan yeni fırsatlar sayesinde 2 ila 10 katı arasında bir getiri potansiyeli sunduğu tahmin edilmektedir. Bu durum, adaptasyonun bir maliyet kalemi değil, stratejik bir yatırım olduğunu kanıtlamaktadır.
Risklerin büyüklüğü ve finansal getirisi anlaşıldıktan sonra, bu riskleri yönetme sorumluluğunun kurumsal liderlik ve yönetişim yapılarına nasıl entegre edileceği bir sonraki kritik adımı oluşturmaktadır.
2. Liderlik ve Yönetişim: İklim Dayanıklılığını Kurum Kültürüne Entegre Etmek
İklim dayanıklılığı inşa etmek, sadece teknik çözümler veya operasyonel düzenlemelerle sınırlı bir mesele değildir. Bu, aynı zamanda C-seviyesi liderlerin tamamının sorumluluk üstlenmesi, stratejik vizyonu belirlemesi ve bu vizyonu kurum kültürünün ayrılmaz bir parçası haline getirmesi gereken temel bir yönetişim konusudur. Etkili bir iklim uyum stratejisi, ancak en üst düzeyde sahiplenildiğinde başarılı olabilir.
C-Suite Liderleri için Eylem Çağrısı
Tüm üst düzey yöneticiler, iklim eyleminin getirdiği risk ve fırsatları anlamak hem kısa hem de uzun vadeli fiziksel risklere göre proaktif adımlar atmak ve dayanıklılığı temel iş stratejisine, yönetişim süreçlerine ve operasyonlara entegre etmek gibi ortak bir sorumluluğu paylaşmaktadır. Bu, reaktif bir kriz yönetiminden, proaktif bir dayanıklılık inşasına geçişi gerektirir.
2.1. CEO (İcra Kurulu Başkanı)
Neden Devreye Girmeli?
CEO’lar, kurumun uzun vadeli sürdürülebilirliğini ve rekabet gücünü korumak için iklim uyumu ve dayanıklılık konularında liderlik etmelidir. Harekete geçmemek, operasyonları, varlıkları ve değer zincirlerini riske atar. “İşlerin her zamanki gibi devam edeceği” senaryosunda, artan fiziksel riskler nedeniyle 2025-2100 arasında 2.3 trilyon ABD Doları kayıp öngörülmektedir.
Odaklanması Gereken Alanlar:
- Portföyün Uyum Stratejisiyle Hizalanması: Şirketi fiziksel risklerden koruyan, uyum kapasitesini artıran ve dayanıklı bir gelecek inşa eden bir uyum stratejisi geliştirmek için vizyoner, stratejist ve koç rollerini üstlenmek.
- Paydaş Katılımı ve İş Birlikleri: Ortak dayanıklılık oluşturmak için akranlar, tedarik zinciri ve yerel topluluklar gibi doğru paydaşları belirlemek ve onlarla iş birliği yapmak.
Karşılaşılabilecek Zorluklar:
- Dayanıklılığı daha geniş stratejik gündeme dahil etmek için rekabet eden öncelikleri dengelemek.
- Uyum stratejisinin farklı sütunları arasında “nereden başlayacağını” belirlemek.
- Değer zinciri ortaklarını ve yerel toplulukları ortak dayanıklılık için harekete geçirmek.
2.2. CFO (Finans Direktörü)
Neden Devreye Girmeli?
CFO’lar, finansal istikrarı korumak, entegre karar almayı teşvik etmek ve hızla gelişen düzenlemelere uyum sağlamak için yatırım kararları aracılığıyla dayanıklılık inşa etmelidir. Ankete katılan 6.416 şirketin %20’sinden azının fiziksel riskleri yönetmek için bir uyum planı bulunmaktadır, bu da finansal risklerin yeterince yönetilmediğini göstermektedir.
Odaklanması Gereken Alanlar:
- Uyum Planı Geliştirme: Fiziksel riskleri proaktif olarak yönetmek ve fırsatları değerlendirmek için esnek bir yatırım stratejisi geliştirmek.
- Raporlamaya Entegrasyon: Gelişen yasal talepleri anlamak ve fiziksel risk/fırsat değerlendirmelerini hem iç hem de dış raporlamaya sorunsuz bir şekilde dahil etmek.
Karşılaşılabilecek Zorluklar:
- Düşük olasılıklı ancak yüksek etkili olaylara karşı yatırım yapma konusunda yönetim kurulunun direncini aşmak.
- Uyum patikaları gibi yeni metodolojilerde en iyi uygulamaların henüz belirsiz olması.
- Giderek artan ve bölgelere göre farklılaşan düzenleyici gereksinimlere ayak uydurmak.
2.3. COO (Operasyon Direktörü) ve İş Birimi Liderleri
Neden Devreye Girmeli?
COO’lar ve iş birimi liderleri, operasyonel sürekliliği güvence altına almak ve iklime dayanıklı yeni ürünler, hizmetler ve çözümler geliştirerek erken hareket etme avantajından yararlanmak için bu sürece erken dahil olmalıdır. İklim uyumu ve dayanıklılığına yatırılan her bir doların 2 ila 10 katı arasında bir geri dönüş potansiyeli bulunmaktadır.
Odaklanması Gereken Alanlar:
- İş Sürekliliğini Sağlama: Şirketin devam eden operasyonlarını fiziksel risklere karşı korumak için stratejiler geliştirmek ve uygulamak.
- İş Fırsatlarını Değerlendirme: Yeni pazar taleplerini karşılamak ve rekabet avantajı elde etmek için iklime dayanıklı ürün ve hizmetler için fırsatları belirlemek ve değerlendirmek.
Karşılaşılabilecek Zorluklar:
- Yatırım getirisindeki belirsizlik nedeniyle fiziksel risk fırsatları için iş gerekçeleri geliştirmekte zorlanmak.
- Uçtan uca değer zincirindeki fiziksel riskleri anlamak için veri toplamanın zor ve maliyetli olması.
- Kayıplar yaşandıktan sonra reaktif hareket etmek yerine proaktif davranma ataletini yenmek.
2.4. CRO (Risk Direktörü)
Neden Devreye Girmeli? CRO’lar, kurumu korumak için fiziksel riskleri etkin bir şekilde tespit etmeli, değerlendirmeli ve ölçmelidir. Proaktif önlemler, risk yönetimi stratejilerini geliştirecek ve artan fiziksel riskler karşısında uzun vadeli sürdürülebilirliği sağlayacaktır. Büyük işletmeler, piyasa değerlerinin ortalama %4’ünün fiziksel iklim risklerinin potansiyel etkileri nedeniyle risk altında olduğunu bildirmektedir.
Odaklanması Gereken Alanlar:
- İşletmeye Yönelik Riskleri Belirleme: Portföyü potansiyel tehditlere karşı aktif olarak taramak ve hem bugün hem de gelecek için yüksek riskli varlıkların kapsamlı bir görünümünü oluşturmak.
- Risk Maruziyetini Değerlendirme: Yüksek riskli sahalarda daha fazla dayanıklılık oluşturmak için mevcut stratejileri incelemek.
- Riski Ölçme: Önceliklendirmeyi ve bilinçli karar almayı desteklemek için yüksek riskli varlıklardaki potansiyel kayıpların parasal değerini hesaplamak.
Karşılaşılabilecek Zorluklar:
- Bir şirketin tedarik zincirinin tam izlenebilirliğini sağlamanın zor veya imkansız olması.
- Uyum yatırımları için ikna edici bir iş gerekçesi oluşturmak.
- Fiziksel risklerin “dolar değeri” etkisini ölçmek, özellikle iş sürekliliği kesintilerinden kaynaklanan kayıpları dahil etmek.
Etkili bir iklim dayanıklılığı stratejisi, C-seviyesi rollerin birbirinden bağımsız çalışmasıyla değil, tam bir entegrasyonla mümkündür. CRO’nun bu riskleri finansal olarak ölçülebilir hale getirmesi, CFO’nun yönetim kurulunu uyum yatırımları konusunda ikna etmesini, COO’nun operasyonel sürekliliği sağlayacak önlemleri almasını ve CEO’nun ise tüm bu çabaları kapsayan stratejik vizyonu paydaşlara güvenle sunmasını sağlar.
3. Eyleme Geçme Yol Haritası: İklim Uyum Stratejisi Geliştirme Adımları
Bu bölüm, bir iklim uyum stratejisi oluşturmak için gereken dokuz temel adımı mantıksal aşamalar halinde sunan, kılavuzun en uygulamalı kısmıdır. Bu adımlar, şirketlerin riskleri anlamasından dayanıklılık inşa etmesine ve nihayetinde bu süreçte yeni değerler yaratmasına kadar uzanan bütünsel bir yolculuğu temsil etmektedir.
Aşama 1: Riskleri Anlamak ve Önceliklendirmek
3.1. Fiziksel Risklerin Tespiti (Adım A)
İklim riskini doğru bir şekilde anlamak, etkili bir uyum stratejisinin temelidir. Risk, üç temel bileşenin karmaşık bir etkileşiminden doğar:
- Tehlike: Belirli bir varlığa zarar verme potansiyeli olan bir olayın (örneğin, tropikal siklon, orman yangını) olasılığı ve ölçeği.
- Maruz Kalma: Varlıkların (binalar, altyapı, iş gücü vb.) tehlikeye maruz kalma miktarı.
- Hassasiyet: Bir varlığın, bir tehlikenin belirli bir yoğunluğuna karşı ne kadar etkileneceğini belirleyen duyarlılığı ve uyum kapasitesi.
Bu üç değişken arasındaki ilişki basit bir toplama veya çarpma işleminden ibaret değildir; zamanla değişen, karmaşık ve doğrusal olmayan bir etkileşimdir.
Risk tespit süreci; kapsamın belirlenmesi (şirket varlıkları, tedarik zinciri veya her ikisi), ilgili iş birimlerinin (örneğin, satın alma, operasyonlar) sürece dahil edilmesi ve coğrafi konumlar gibi gerekli verilerin toplanmasıyla başlar.
Başarılı bir iklim riski tespit ortağında aranması gereken temel özellikler şunlardır:
- En Son Küresel İklim Modelleri: Veri zenginliği ve daha dar bir belirsizlik aralığı sağlayan en yeni nesil (örneğin CMIP6) modellere erişim.
- Ölçeklenmiş Veri: Tesis düzeyinde somut değerlendirmeler sağlayacak kadar ayrıntılı (örneğin ~100 metre) konum verisi.
- Şeffaf Ölçümler: “Kara kutu” sağlayıcıların risk skoru merkezli çözümlerinden kaçınmak için rüzgar hızı, su yüksekliği gibi ölçülebilir tehlike metrikleri sunması.
Vaka Çalışması: Nestlé’nin Tedarik Zincirinde İklim Dayanıklılığı
Gıda devi Nestlé, tedarik zincirindeki kakao, süt ürünleri ve palm yağı gibi kilit hammaddelerin iklimle ilgili risklere karşı potansiyel hassasiyetini modelleyerek işe başladı. ESG, Satın Alma ve Risk departmanları arasındaki güçlü iş birliği sayesinde, iklimle ilgili risk değerlendirmelerini yıllık stratejik portföy incelemesinin bir parçası haline getiren bir çerçeve geliştirdi. Bu analiz, 2040 yılına kadar kilit hammaddelerin veriminde beklenen değişiklikleri ortaya koyarak, şirketin çiftçileri ve toplulukları destekleme stratejilerini şekillendirmesine yardımcı oldu.
3.2. Risklere Maruz Kalma Düzeyinin Değerlendirilmesi (Adım B)
Riskler tespit edildikten sonra, varlıkların bu risklere ne kadar maruz kaldığını ve mevcut koruma önlemlerinin yeterliliğini değerlendirmek gerekir. Bu amaçla “papyon analizi” (bow tie analysis) adı verilen görsel bir risk değerlendirme tekniği kullanılabilir. Bu analiz, belirli bir tehlikenin potansiyel nedenlerini, sonuçlarını ve bu riski yönetmek için mevcut kontrolleri net bir şekilde ortaya koyar.
Bir sel olayı örneği üzerinden bu analiz şu şekilde görselleştirilebilir:
- Önleyici Bariyerler (Sol Taraf):
- Erken uyarı hava sistemleri
- Sel savunma altyapısı
- Önleyici bakım
- Olay (Orta): Sel Felaketi
- Olay Sonrası Uyum Eylemleri (Sağ Taraf):
- Acil durum müdahale planı
- Yedek jeneratörler
- Uygun müdahale eğitimi
Sigorta, risk yönetiminde önemli bir araçtır ancak sınırlılıkları vardır. Özellikle nadir ve katastrofik olayları sigortalamak, sınırlı tarihsel veri ve yüksek belirsizlik nedeniyle zordur ve primler oldukça yüksek olabilir. Bu boşluğu doldurmak için, rüzgar hızı veya yağış miktarı gibi önceden belirlenmiş bir eşik aşıldığında sabit bir ödeme yapan parametrik sigorta gibi yenilikçi ürünler devreye girebilir.
3.3. Riskin Finansal Boyutunun Hesaplanması (Adım D)
Soyut riskleri, somut karar alma süreçlerine temel oluşturacak finansal rakamlara dönüştürmek, yatırımları önceliklendirmek ve yönetim kurulunu ikna etmek için kritik öneme sahiptir. Karmaşıklık düzeyine göre dört temel risk ölçüm yaklaşımı bulunmaktadır:
- Sigorta Kıyaslama Tahminleri: Varlık değeri kaybını tahmin etmek için endüstriyel kıyaslamaları ve tarihsel kayıp verilerini kullanır. Hızlı ama daha az hassastır.
- Varlığa Özel Detaylı Analiz: Belirli bir saha için ayrıntılı değerlendirmeler yaparak varlık değeri kaybı, gelir etkisi ve personel kesintisi gibi daha kesin tahminler sunar.
- Portföy Geneli Net Risk Ölçümü: Tüm varlık türleri için özel kayıp ve hasar fonksiyonları türeterek portföy genelinde bir risk görünümü oluşturur.
- Finansal Tablo Risk Modellemesi: En karmaşık yaklaşımdır. Çeşitli tehlike senaryolarını simüle ederek, bu senaryoların gelir, bilanço ve nakit akışı üzerindeki etkilerini modeller.
Vaka Çalışması: Philips’in Çok Yıllı Risk Ölçüm Yolculuğu
Philips, küresel operasyon ağındaki fiziksel risklerin finansal etkisini anlamak için çok yıllı bir risk ölçüm süreci başlattı. 2022’de sigorta araçlarını kullanarak bir dışarıdan-içeriye tahminle başladılar. Ardından, risk altındaki tesislerdeki yöneticilerle yapılan değerlendirmelerle bu tahmini hassaslaştırdılar. 2023’te ise finans ekibi ve dış danışmanlarla birlikte, saha yöneticilerine yönelik daha standart bir anket geliştirerek ve sonuçları finansal raporlarla ilişkilendirerek süreci daha da ileriye taşıdılar.
Aşama 2: Dayanıklılığı İnşa Etmek ve Fırsatları Değerlendirmek
3.4. İş Sürekliliğini Güvence Altına Alma (Adım C)
Fiziksel riskler sadece üretim tesislerini değil, tedarik, üretim, lojistik ve talep dahil olmak üzere uçtan uca tüm değer zincirini etkiler. Bu nedenle, iş sürekliliğini sağlamak bütünsel bir yaklaşım gerektirir. Tedarik zinciri direncini artırmak için üç temel prensip öne çıkmaktadır:
- Yedeklilik: Stratejik envanter biriktirme, kritik parçalar için çift kaynak kullanımı veya bölgesel, bağımsız tedarik zincirleri oluşturma gibi önlemlerle şoklara karşı tampon oluşturmak.
- Tahmin Yeteneği: Gerçek zamanlı fiziksel risk izleme sistemleri kurmak, kilit tedarikçilerle veri paylaşımı yaparak tahminleme yeteneğini artırmak.
- Uyum Sağlama Kabiliyeti: Ürünleri veya parçaları gelecekteki ayarlamalara olanak tanıyacak şekilde esnek tasarlamak ve tedarikçilerle uyum yatırımlarını teşvik etmek için iş birliği yapmak.
Vaka Çalışması: AstraZeneca’nın Milyarlarca Dolarlık Üretimi Koruyan Yatırımları
AstraZeneca, daha önce olumsuz hava olaylarından etkilenen iki üretim tesisinde önemli yatırımlar yaptı. 2017’deki kasırgaların ardından Porto Riko’daki tesisine 20 milyon dolarlık yatırım yaparak LNG kojenerasyon tesisi, PV güneş enerjisi ve artırılmış su depolama kapasitesi ekledi. Bu yatırımın, gelecekteki bir kesintide 2.5 milyar dolarlık potansiyel üretim kaybını önlediği tahmin ediliyor. Benzer şekilde, İsveç’teki tesisine yaptığı 4 milyon dolarlık soğutma sistemi yatırımıyla, olası bir sıcak hava dalgasının neden olabileceği üretim kesintilerini engelledi.
3.5. Esnek Uyum Planlaması (Adım F)
“Uyum planı”, bir kuruluşun iklim risklerini ve fırsatlarını yönetmek için gereken eylemleri ve yatırımları özetleyen stratejik bir belgedir ve TCFD gibi çerçeveler tarafından şiddetle tavsiye edilir. Belirsiz bir gelecekte etkili kararlar alabilmek için “uyum patikaları” (adaptation pathways) yaklaşımı benimsenebilir. Bu yaklaşım, sabit bir zaman çizelgesine bağlı kalmak yerine, kararları belirli olaylara veya “tetikleyici noktalara” dayandırır. Bu yaklaşıma göre bir şirket, ‘deniz duvarını 2040 yılında inşa etme’ gibi zamana dayalı bir plan yerine, ‘yerel deniz seviyesi 20 cm yükseldiğinde inşaata başlama’ gibi olaya dayalı bir tetikleyici nokta belirler. Bu, şirketlere esneklik kazandırır ve kaynak-yoğun, geri döndürülemez eylemler için zaman tanır, böylece daha fazla bilgi ve destek toplandığında en doğru kararın verilmesini sağlar.
3.6. Yeni İş Fırsatlarının Belirlenmesi (Adım G)
İklim adaptasyonu, yalnızca bir savunma mekanizması değil, aynı zamanda yeni ürünler, hizmetler ve teknolojiler için önemli iş fırsatları sunan bir inovasyon motorudur. Fırsatlar üç ana kategoride değerlendirilebilir:
- Kademeli: Mevcut ürünlere yangın veya sel izleme gibi küçük iyileştirmeler eklemek.
- Dönüşümsel: Mevcut ürünlere, onları iklim risklerine karşı daha dayanıklı hale getiren önemli eklemeler yapmak.
- Yıkıcı: Şehirleri yoğun yağışların zararlarından koruyan çözümler gibi tamamen yeni iş modelleri ve ürünler yaratmak.
Vaka Çalışması: Ford ve Tesla’nın Yedek Güç Fırsatı
Artan elektrik kesintileri, yedek güç kaynakları için yeni bir pazar yarattı. Ford, bu fırsatı mevcut bir ürününe yeni bir işlev ekleyerek değerlendirdi: F-150 Lightning elektrikli kamyonet, bir eve üç güne kadar güç sağlayabilen bir yedek jeneratör görevi görebiliyor. Tesla ise, bu ihtiyacı karşılamak için tamamen yeni bir ürün olan Powerwall’u geliştirdi. Bu şarj edilebilir ev enerji depolama ürünü, güneş panelleriyle entegre çalışarak kesintilerde otomatik olarak devreye giriyor.
Aşama 3: Stratejiyi Bütünleştirmek ve Paydaşları Harekete Geçirmek
3.7. Kurumsal Strateji ve Portföy Uyumu (Adım H)
CEO, iklim adaptasyonunu şirketin genel stratejisiyle bütünleştirme sorumluluğunu taşır. Bu süreçte CEO’nun üç temel rolü ve bu roller altındaki faaliyetler şunlardır:
Vizyoner:
- i. Çıkış Noktası: Risk, uyum ve dayanıklılık için temel çizgiyi belirlemek üzere önceki faaliyetlerden elde edilen içgörüleri stratejik olarak yorumlamak ve dayanıklılığa giden net bir yolu özetleyen ileriye dönük bir vizyon çizmek.
- ii. Hedef ve Taahhütler: Gelişen çerçevelerle bağlantılı olarak şirket için bir değer yaratma hedefi belirlemek, bu hedefi ölçülebilir ve iddialı taahhütlere ve KPI’lara dönüştürmek ve kurum genelindeki kilit liderlerden bu hedeflere bağlılık sağlamak.
Stratejist:
- iii. Seçimler ve Öncelikler: Maddi fırsat alanlarını belirlemek ve kategorize etmek, uygulama ve gelir elde etme planlarının geliştirilmesini desteklemek ve girişimleri bütünsel değer yaratma potansiyeli ve etik yaklaşıma göre önceliklendirerek şirket stratejisiyle uyumlu hale getirmek.
- iv. Sağlayıcılar: Plana uygun hareket etmek için yetenek ve teknoloji boşluklarının belirlenmesini desteklemek, şirket hedefini gerçekleştirmek için gereken stratejik ekosistem ortaklıklarını belirlemek ve genişletmek, ve iş gücünü geliştirmek için kaynak ayırmak.
Koç:
- v. Esnek Yol Haritası: Hedefe ulaşmak için sahipleri ve zaman çizelgelerini içeren bir uygulama planının geliştirilmesinde stratejik gözetim sağlamak ve hedeflere karşı performansı izlemek için metrikler tanımlamak ve iç iş akışlarına bağlı bir gösterge panosunun oluşturulmasını desteklemek.
- vi. Uygulama: Çalışanları adaptasyonu desteklemeleri için yetkilendirmek ve teşvik etmek amacıyla işletme modelini değerlendirmek ve gerekirse uyarlamak ve strateji odaklı bir iletişim planı aracılığıyla iç ve dış paydaşlarla etkileşim kurmak.
3.8. Raporlama ve Şeffaflık (Adım E)
Fiziksel risk raporlaması, hem iç paydaşların bilinçli kararlar alması hem de yatırımcılar ve düzenleyiciler gibi dış paydaşlara şeffaflık sağlaması açısından kritiktir. İşletmelerin bilmesi gereken temel düzenlemeler şunlardır:
- CSRD (Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporlama Direktifi): AB’de faaliyet gösteren birçok şirket için zorunlu raporlama getirmektedir.
- IFRS S2: Uluslararası Sürdürülebilirlik Standartları Kurulu tarafından geliştirilen bu standart, TCFD çerçevesini temel alır ve dört ana bileşen üzerinden iklimle ilgili risk ve fırsatların raporlanmasını gerektirir: Yönetişim, Strateji, Risk Yönetimi, Metrikler ve Hedefler.
- GRI (Küresel Raporlama Girişimi): Çok tercih edilen raporlama standartlarından olan GRI referanslarından 102 İklim Değişikliği konusunda geniş açıklamalara yer vermektedir.
- TSRS (Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standardı): Türkiye’deki halka açık şirketler için iklim riski açıklamalarına yönelik kurallar geliştirmiştir.
3.9. Paydaş Katılımı ve İş Birlikleri (Adım I)
İklim dayanıklılığı, tek bir şirketin çabalarıyla sağlanamaz; ekosistem genelinde geniş bir iş birliği gerektirir. Etkili paydaş katılımı iki ana ayaktan oluşur:
- İş Birliği Yapmak: Teknoloji ve yeteneklerdeki boşlukları doldurmak ve ortak dayanıklılık oluşturmak için diğer şirketler, devlet kurumları ve yerel topluluklarla ortaklıklar kurmak.
- İletişim Kurmak: Fiziksel risklerdeki ve şirketin bunlara yanıt verme biçimindeki önemli değişiklikler hakkında hissedarları ve diğer paydaşları düzenli olarak bilgilendirerek güven oluşturmak.
Aşağıdaki tablo, farklı paydaş gruplarıyla kurulacak diyaloğun hedeflerini özetlemektedir:
Paydaş Grubu | Diyalog Hedefleri |
Çalışanlar | Çalışanları fiziksel risklerden koruma planlarını paylaşmak ve şirketin uyum gündemine katılımlarını sağlamak. |
Yatırımcılar | Fiziksel risklerin şirket stratejisi üzerindeki etkisini iletmek ve şirketin risk profilindeki değişiklikleri bildirmek. |
Tedarikçiler | En iyi uyum uygulamalarını paylaşmak ve ortak dayanıklılığı artırmak için ortak uyum planları oluşturmak. |
Yerel Topluluklar | Riski daha iyi anlamak için ilişkiler kurmak ve ticari kararların ötesinde ortak dayanıklılık çözümleri üzerinde iş birliği yapmak. |
Devlet Kurumları | Fiziksel riskleri ele alırken devlet desteğinden yararlanmak ve düzenleyici gelişmeleri etkilemek. |
Bu adımların tamamı, bir şirketin iklim uyumu konusundaki mevcut durumunu kapsamlı bir şekilde değerlendirmesine ve geleceğe yönelik stratejik bir yol haritası çizmesine olanak tanır.
4. Olgunluk Değerlendirmesi ve Sonraki Adımlar
Bu bölüm, Türk şirket liderlerine, kuruluşlarının iklim adaptasyonu konusundaki mevcut olgunluk seviyesini objektif bir şekilde değerlendirmeleri ve öncelikli eylem adımlarını belirlemeleri için pratik bir araç sunmaktadır. Aşağıdaki öz değerlendirme tabloları, her bir C-seviyesi rolün kendi sorumluluk alanındaki ilerlemeyi ölçmesine ve hem kısa hem de uzun vadeli eylem planlarını şekillendirmesine yardımcı olacaktır.
4.1. CEO İçin Olgunluk Değerlendirmesi
Olgunluk Değerlendirme Soruları | ‘Temel Düzey’ Eylemleri (6-12 ay) | ‘Gelişen Anlayış’ Eylemleri (12-24+ ay) | ‘Stratejik Bakış Açısı’ Eylemleri (Sürekli) |
Kuruluş, adaptasyonu bir öncelik olarak benimsedi mi ve genel bir adaptasyon hedefi belirlendi mi? | Liderlik ekibini sürece dahil ederek ve ilgili iletişim planlarını/eğitimlerini hazırlayarak adaptasyonu kuruluş için bir öncelik haline getirin. | Risk ve fırsat analizine dayanarak şirket için bilime dayalı bir iç adaptasyon hedefi belirleyin. | |
Belirlenen hedefe ulaşmak için adaptasyonu ve uzun vadeli değeri artıracak girişimler tanımlandı mı? | Adaptasyon yatırımları ve yeni iş fırsatları da dahil olmak üzere hem adaptasyonu hem de uzun vadeli değer yaratımını teşvik edecek girişimleri belirleyin. | Uyum ve dayanıklılık hedeflerine ulaşmak için kaynak tahsisi ve gerekli beceri gelişimini içeren net bir uygulama planı geliştirin. | |
Kuruluş, paydaşların bakış açılarını anlamak ve iş birliğine dayalı stratejiler geliştirmek için ekosistem ortaklarıyla ne kadar iyi etkileşim kuruyor? | Şirketin faaliyet gösterdiği yerel topluluklarda ortak dayanıklılık oluşturmak için ortaklar ve diğer yerel paydaşlarla ilişki kurun. | Yetenek boşluklarını gidermek ve adaptasyon hedefini desteklemek için yerel ekosistem ortaklıkları kurun. | |
Kuruluş, yerel topluluklarda adaptasyon için bir rehber olarak hareket etmek üzere ortaklıklarından ve etkisinden yararlanıyor mu? | Uyum hedefini ve bugüne kadarki ilerlemeyi, devam eden eylemleri kapsayacak şekilde güncellemelerle kamuoyuna duyurun. | ||
Kuruluşun işletme modeli, adaptasyon hedeflerine ulaşmayı destekliyor mu ve paydaşlar ilerleme konusunda güncel tutuluyor mu? | Çalışanları adaptasyona öncelik vermeleri için yetkilendirmek ve teşvik etmek amacıyla işletme modelini ayarlayın, hem iç hem de dış paydaşlara düzenli ilerleme güncellemeleri sağlayın. |
4.2. CFO İçin Olgunluk Değerlendirmesi
Olgunluk Değerlendirme Soruları | ‘Temel Düzey’ Eylemleri (6-12 ay) | ‘Gelişen Anlayış’ Eylemleri (12-24+ ay) | ‘Stratejik Bakış Açısı’ Eylemleri (Sürekli) |
Raporlama yasal düzenlemelere uygun mu ve iç paydaşlar fiziksel risk seviyesinden haberdar mı? | Paydaşların fiziksel risk ve odak alanları üzerindeki etkileri hakkında bilgilendirilmesini sağlamak için net iç iş akışları ve yönetişim oluşturun. | Gelişen düzenlemeleri takip edin ve dış raporlamanın gerekliliklere uygun olduğundan emin olun. | |
Kuruluş, belirlenen risklerin finansal etkilerini farklı senaryolar altında anlıyor mu? | CRO ile birlikte çalışarak fiziksel olayların varlık düzeyindeki finansal etkilerini senaryolar bazında anlayın. | CRO ile birlikte çalışarak fiziksel olayların portföy genelindeki (tedarik zinciri dahil) finansal etkilerini senaryolar bazında anlayın. | |
Riski yönetmek için uygun önlemlerin belirlenmesini ve aşamalı yatırım planlanmasını sağlamak için iş genelinde bir iş birliği var mı? | Beklenen yasal gelişmelere dayanarak uyum planı ve patikalarına ilişkin ilk görünümü oluşturun. | CRO, COO/İş Birimi Lideri ve CEO ile iş birliği yaparak uyum planını hassaslaştırın ve uygun patikaları tanımlayın. | |
Kuruluşun değer zinciri genelindeki adaptasyon önlemlerine ilişkin anlayışı ne düzeydedir? | CRO ve COO/İş Birimi Lideri ile birlikte çalışarak uyum yatırımlarının finansal değerini tahmin edin ve sermaye tahsisi kararları alın. | CRO ve COO/İş Birimi Lideri ile birlikte çalışarak uyum önlemlerini uygulayın ve izleme mekanizmaları kurun. | |
Yerel perspektifler de dahil olmak üzere, yerleşik düzenlemelere bağlı kapsamlı bir uyum planımız var mı? |
4.3. COO ve İş Birimi Liderleri İçin Olgunluk Değerlendirmesi
Olgunluk Değerlendirme Soruları | ‘Temel Düzey’ Eylemleri (6-12 ay) | ‘Gelişen Anlayış’ Eylemleri (12-24+ ay) | ‘Stratejik Bakış Açısı’ Eylemleri (Sürekli) |
Kuruluş, operasyonları etkileyebilecek fiziksel risklerin ve fırsatların yanı sıra belirli yüksek riskli sahaların farkında mı? | Fiziksel riskten kaynaklanan ilgili yeni iş fırsatlarının uzun bir listesini beyin fırtınasıyla oluşturun. | Yüksek riskli konumlara odaklanarak değer zinciri boyunca fiziksel riski anlamak için CRO ile uyum sağlayın. | |
‘Yüksek riskli’ sahalarda iş sürekliliğini sağlamak için uygun uyum önlemleri mevcut mu? | Yüksek potansiyelli seçenekleri belirlemek ve bunları “pişmanlık duyulmayacak”, “ölçülü bahisler” ve “büyük bahisler” olarak kategorize etmek için iş fırsatı önceliklendirme egzersizi yapın. | İş sürekliliğini sağlamak amacıyla yüksek riskli sahalarda uyum önlemleri uygulamak için CRO ile birlikte çalışın. | |
Yüksek potansiyelli fırsatlar için iş gerekçeleri mevcut mu ve “pişmanlık duyulmayacak” seçenekler takip ediliyor mu? | İklim senaryoları genelinde net bir avantaj gösteren “pişmanlık duyulmayacak” iş fırsatlarını takip edin. | Gelişmiş yedeklilik, uyarlanabilirlik ve tahmin yeteneklerini içerecek şekilde tedarik zinciri katılım stratejisini uyarlayın. | |
Kuruluş, tedarik zincirine yönelik bir sosyal yardım ve katılım stratejisi aracılığıyla süreklilik önlemleri aldı mı? | |||
Kuruluş, uzun vadede dönüştürücü olabilecek potansiyel “ölçülü” veya “büyük” bahisler konusunda hemfikir mi? | Potansiyel dönüştürücü etkilere sahip olabilecek “ölçülü” ve “büyük” bahislere karar vermek için fonksiyonlar arası çalışın. |
4.4. CRO İçin Olgunluk Değerlendirmesi
Olgunluk Değerlendirme Soruları | ‘Temel Düzey’ Eylemleri (6-12 ay) | ‘Gelişen Anlayış’ Eylemleri (12-24+ ay) | ‘Stratejik Bakış Açısı’ Eylemleri (Sürekli) |
Kuruluş, operasyonları etkileyebilecek fiziksel risklerin ve fırsatların yanı sıra belirli yüksek riskli sahaların farkında mı? | Risk tespiti analizi için kapsamı belirleyin ve uygun verileri toplayın. | Yüksek riskli sahaları belirlemek ve mevcut engelleri değerlendirmek için bir risk uzmanıyla ortaklık kurun. | |
CFO, dayanıklılığı artırmak için gereken yatırımı anlıyor mu ve yatırım kararları için iyi tanımlanmış bir iş gerekçesi süreci var mı? | Gerekli yatırımları anlamak için kıyaslamaları kullanarak riski değerlendirin ve yüksek riskli sahalardaki uyum önlemleri için iş gerekçesini tanımlayın. | Nakit akışı ve bilanço üzerindeki finansal etkileri ilişkilendirmek için CFO ile birlikte çalışın. | |
Aşırı hava olaylarına karşı, ölçülemeyen riskler de dahil olmak üzere bir iş sürekliliği planı (BCP) oluşturuldu mu? | Pilot uyum önlemlerini uygulamak ve gelecekteki yatırım kararlarına yardımcı olmak için elde edilen bilgileri karar alma sürecine dahil etmek üzere COO/İş Birimi Lideri ile birlikte çalışın. | Ölçülemeyen riskler de dahil olmak üzere, kilit varlıklar ve tedarik noktaları üzerindeki fiziksel risk analizini derinleştirin. | Çeşitli fiziksel risk senaryolarını kapsayan bütünsel bir uyum stratejisine geçiş yapın. |
Kuruluş, stratejik kararları bilgilendirmek için risk ölçümünden elde edilen bilgileri kullanıyor mu? | |||
Yönetim Kurulu, devam eden uyum çabalarını hesaba katarak fiziksel risk seviyesinden ve potansiyel finansal etkilerden haberdar mı? |
Bu öz değerlendirme, statik bir kontrol listesi değil, sürekli bir iyileştirme döngüsünün başlangıç noktasıdır. Şirketinizin iklim dayanıklılığı yolculuğunda bir sonraki adımı atmasına zemin hazırlamaktadır.
Sonuç: Dayanıklılık Bir Maliyet Değil, Stratejik Bir Yatırımdır
Bu kılavuz boyunca vurguladığımız gibi, iklim değişikliğine uyum sağlamak artık işletmeler için bir seçenek değil, uzun vadeli başarının temel taşıdır. Artan fiziksel riskler karşısında dayanıklılık inşa etmek, yalnızca gelecekteki belirsizliklere karşı bir sigorta poliçesi işlevi görmez; aynı zamanda verimliliği artıran, maliyetleri düşüren, yeni pazarlar açan ve marka itibarını güçlendiren stratejik bir rekabet avantajı kaynağıdır. Eylemsizliğin maliyeti her geçen gün artarken, proaktif adımlar atan şirketler geleceğin kazananları olacaktır.
Türk iş dünyası liderlerini bu yolculukta cesur adımlar atmaya davet ederken, geleceğe dönük bir iş modelinin üç temel direğini son bir kez hatırlatmak isteriz:
- Bütünsel bir strateji benimseyin: İklim dayanıklılığı, tüm iş birimlerinin ve liderlik kademesinin ortak sorumluluğudur.
- Hemen harekete geçin: Mükemmel verileri veya mutlak kesinliği beklemek, değerli zamanı ve fırsatları kaybetmek demektir.
- İş birliği yapın: Bu zorluğun üstesinden tek başına gelmek imkansızdır. Değer zincirinizdeki ortaklarla, yerel topluluklarla ve kamu sektörüyle güçlü iş birlikleri kurun.
İklim direnci, geleceğe ertelenecek bir proje değil, geleceği kazanacak şirketleri bugünden inşa eden ana stratejidir. Bu kılavuzun, bu kritik dönüşüm yolculuğunda size değerli bir yol arkadaşı olmasını umuyoruz.
İklim değişikliği konusuna uyum ve işletmenizin dayanıklılığını arttırmak konusunda az da olsa bir katkı sağlayabilme umudu ile…
Saygılarımla
Kerem KÖKSAL